Más okokból bonyolult a legjobb áramszerződés megkötése. Az áramárak folyamatos, ráadásul szolgáltatónként eltérő változása miatt csak a változások folyamatos követése mellett lehet az optimális szerződési feltételeket meghatározni. Erre önállóan, külső tanácsadó bevonása nélkül kevés cég képes.

Tanácsadó persze sokféle van. Ügyfeleinkkel beszélgetve szomorúan tapasztaljuk, hogy a piacon tanácsadóként bukkannak fel olyanok is, akik valójában egyik, vagy másik energiakereskedő ügynökeként tevékenykednek. A hazai piac sajátosságai közé tartozik az idegenkedés a “harmadik fél”, mindenfajta tanácsadó részvételétől. Az ilyen, egyébként elég gyorsan lelepleződő magatartás sajnos  nem erősíti a bizalom megteremtését.

A válság hatására sok vállalat kénytelenek volt “felfedezni” a megtakarításokban rejlő lehetőségeket. De vajon a válság válság elmúltával is szükség lesz azokra a hagyományos beszerzőkre, aki ostorral biztatják együttműködésre üzleti partnereiket és akiknek legfőbb feladatuk a költségek bármi áron való lefaragása?

Tökéletesen egyetértünk  David Noble-val, a Chartered Institute of Purchasing & Supply vezérigazgatójával, aki így fogalmazott: “Ahogy elkezdünk kijöünni a recesszióból, a cégeknek, szervezeteknek olyan beszerzési és SCM szakemberek után kell nézniük, akik új értékeket hoznak a szervezetbe és felkészítik azt a növekedésre.”

Mindannyian tapasztalhattuk már, hogy mennyi energia és erőfeszítés szükséges egy-egy szerződés megkötéséhez. Küzdelmes tárgyalási folyamatot követően elértük a piacon elérhető „legjobb árat” és „letárgyaltuk” a szerződési feltételeket. Fellélegezhetünk.

De tényleg így van ez? Mi történik, miután aláírtuk a szerződést? Ki követi nyomon, hogy a másik fél is aláírta-e azt, vagy nem kallódott-e el a jogászi/pénzügyi/ igazgatói aláírási folyamat útvesztőjében?

Miután végül a felek aláírták, hogyan fogjuk mérni a beszállítói teljesítést, ha egyáltalán mérjük? Nagyobb szervezetekben más felelős a beszállítók kiválasztásáért és más a szerződés napi operatív végrehajtásáért. Vagyis nem tudja a jobb kéz…

Ezen a ponton lép be a szerződésmenedzsment: ez a folyamat gondoskodik arról, hogy a szerződésben vállalt kötelezettségek teljesüljenek, hogy az adott termékhez/szolgáltatáshoz az előírt módon hozzájussunk és a folyamatos javulásról.

A szerződés előkészítésében aktívan résztvevő beszerző sokat tehet azért, hogy a munkája, a melyet az előkészítésbe fektetett, ténylegesen hozza az elvárt eredményeket, mind a megtakarítások, mind szolgáltatási színvonal tekintetében. Nem túl bonyolult dolgokra gondolok, készítsünk egy rövid gyakorlati útmutatót az operatív munkatársak részére, amiben összefoglaljuk, hogy mi a szerződés tárgya, az új beszállító címe, telefonszáma, a kapcsolattartásért felelős személy(ek) elérhetősége, a szerződésben szereplő áruk/szolgáltatások leírása, egységárak, minimum megrendelési mennyiségek, szállítási határidők standard és sürgős megrendelések esetén, fizetési határidő – tehát azon információk, amelyeket a megrendelőnek fontos tudni. Továbbá az egységárak, az ár érvényesség ideje, illetve az árváltoztatás megállapodott módja, a minőségi reklamáció esetén kihez fordulhat, kötbér stb.

Ha valakit elriasztana ez a lista, abba is hagyom, hiszen az adott szerződés jellege határozza meg, hogy mennyire részletes az adott információs anyag. Fontos, hogy a korábbi beszállítóval a szerződést megfelelő időben mondjuk fel, és az átmeneti időszakot tervezetten bonyolítsuk le. (Nem sokat ér a legkedvezőbb feltételeket tartalmazó szerződésünk, ha a korábbi beszállítónknál képződött tetemes raktárkészletünket még előbb ki kell fizetnünk/fel kell használnunk..)

A kommunikáció mellett fontos a beérkező számlák ellenőrzése, összevetése a szerződésben szereplő árakkal, kedvezményszintekkel. Előfordulhat az is, hogy a számla kiállítója a „standard” kedvezmény szinteket állította be (hiszen a szolgáltató/beszállítónál sem mindig tökéletes az információ áramlása), ezért aztán célszerű még a kapcsolat elején tisztázni az esetleges eltéréseket, nem pedig 1 év múlva utólag követelni a nekünk járó kedvezmények megtérítését.

A megtakarítások nagy része a nem megfelelő szerződés menedzsment miatt nem teljesül, és ez olyan, mintha kidobtuk volna az ablakon a pénzünket.

Elgondolkodtatónak tartjuk a PwC napokban közzétett vizsgálati eredményeit, miszerint a magyar cégek 30 százaléka vált gazdasági bűncselekmény áldozatává az elmúlt 12 hónapban.

Az gondolom, nem lepett meg senkit, hogy a vesztegetés és a korrupció, a lopás és hűtlen kezelés és a pénzügyi és számviteli adatok meghamisítása – a leggyakoribb gazdasági bűnelkövetési forma. Elszomorító, ugyanakkor elgondolkodtató, hogy annak ellenére, hogy míg mindez konkrét pénzügyi teljesítmény romlását eredményezi, mégsem végeznek a cégek csalási kockázatfelmérést.

Ha a beszerzés kerül szóba, különösen a közbeszerzés, szinte rögtön felmerül a csalás és a korrupció gyanúja és a fogalom szinte már elválaszthatatlanul összekapcsolódott a beszerzéssel. Ezt szomorúnak, elkeserítőnek tartjuk, de a szomorkodás és az elkeseredettség nem segít. Ami az emberek hozzáállását illeti, a cinikus beletörődéstől – így működik a rendszer, „mások is így teszik” – az érdemi javulásra, változásra nem sok remény van. Ugyanakkor beszerzési tanácsadóként úgy gondolom, hogy a beszerzési folyamatban részt vevők, beszerzési vezetők, igazgatók sokat tehetnek azért, hogy a helyzet javuljon. Az első lépés: az átláthatóság növelése, a beszerzési folyamat átvilágítása, és az eredmények közzététele a vállalatvezetőség részére. A második lépés: a konkrét cselekvési célok meghatározása, az átlátható, szabályozott folyamat megszervezése és működtetése érdekében. Ehhez elengedhetetlen a vezető elkötelezettsége, lendülete. Az átláthatóság kiemelten fontos, az egyes beszerzési témakörök versenyeztetésekor az elektronikus aukció alkalmazása erősebb versenyt teremt és nyílt árversenyt. A beszerzőnek kulcs szerepe van abban, hogy adjon fair visszajelzést az ajánlattevőknek. (Azt gondolom,hogy erre még mindig nem fordítanak gondot, pedig jövöre vagy legközelebb újra szükség lehet az ajánlatukra.) Tehát az információ adása, a korrekt visszajelzés azért is fontos, mert így a beszerző pontosabb, jobb ajánlatokhoz juthat, ha az első körben az igényeket nem megfelelően értelmezték, mód van a korrekcióra. (Tegyük a szívünkre a kezünket, beszerzőként követtünk el hibát amikor az igényeinket pontosabban is megfogalmazhattuk volna olykor…). A beszerzőnek kulcs szerepe van a cégek külső kereskedelmi kapcsolatainak a javításában, a szakmai és erkölcsi tartásuk meghatározó. Azoknál a cégeknél, ahol a beszerzési tanácsadó „persona non grata” mindig azt gondoljuk, hogy jó okuk van arra, hogy távol tartsák őket, és így önként távol maradunk.

A legtöbb tanácsadói szerződéssel az a baj, hogy megkötésüknél “elfelejtik” bevonni a beszerzőket. Az egyes szakterületek vezetői sokszor attól félnek, hogy a beszerzők csak a legkedvezőbb árakra koncentrálnak és nem veszik figyelembe a minőségi szempontokat. Mindennek következménye a prémium ár,  a nem eléggé körülhatárolt tevékenység, a kiadások  követhetetlensége. Az ilyen szerződések ritkán rendelkeznek a munka során megszerzett tudás átadásáról, az együttműködés végső kimenetéről.

Természetesen a hatékony költségmenedzsment alapvető feltétele, hogy megértsük az adott  tanácsadói kategória üzleti modelljét.  Ennek lényege, hogy a legtöbb tanácsadó cég állandó, főállású munkatársai munkáját az igények szerint bevetethető alvállalkozókkal egészíti ki. A tanácsadók jelenléte, gyors elérhetősége fontos tárgyalási alap lehet.

A költségek kézben tartásához fontos megérteni a tanácsadói díjak néha igencsak bonyolult struktúráját. (Természetesen ez is része az ártárgyalásoknak.) A tanácsadó cégek leggyakrabban óradíj alapon, kialkudott fix díjazással, kedvezményes díj + bónusz struktúrában dolgoznak, de számos további variáció is szóba jöhet,

Néhány gyakorlati tanácsa:

• Idejében tisztázni kell a tanácsadók által végzett munkák szintjét, az ezek betöltéséhez szükséges szakértői szintet. Egyes tanácsadók szívesen vetik be akkor is legmagasabb szintű (és legdrágább) embereiket, amikor arra nincs feltétlenül szükség.
• Fontos alapos elemzéssel jól úgy meghatározni a sorrendbe állított követelményeket. Projektről projektre haladva a tanácsadó is jobban tervezheti rövidtávú kapacitását. A nem kifejezetten stratégiai munkákhoz esetleg kisegítőket is lehet alkalmazni.
• Mindenképpen hatékony munkakapcsolatot kell kialakítani a legfontosabb beszállítókkal. Ennek során előtérbe kell helyezni az innovatív megközelítéseken alapuló kölcsönös előnyöket, a költségcsökkentési kezdeményezéseket stb. Az együttműködés fontos részét képezik a kulcs-beszállítók rendszeres teljesítményértékelése.

Ezek, a természetesen itt csak nagy vonalakban felvázolt megoldások vezethetnek el oda, hogy az egyes területek felelősei és a beszállítók (tanácsadók) is megértsék, hogy a beszerző nem felesleges ötödik kerék, hanem az ő munkájukat is támogató, a  hatékony együttműködésüket elősegítő szakember.

“Korábban a marketingkommunikációval kapcsolatos döntések kizárólag a marketingosztályra tartoztak, mára változott a felállás, a vállalatok beszerzési osztálya is bekapcsolódott a folyamatba…Ez az átalakulás azért problémás, mert a beszerzés feladata tetszőleges céges szervezeti egységeknél a költségek csökkentése, a reklámpiac azonban eltér a többi szolgáltatási területtől – hangzik a szakmabeliek aggálya, akik sokszor vélik szakmaiatlannak a beszerzői döntéseket. Általános vélekedés, hogy egy a marketinghez nem értő szereplő lép be a folyamatba, ami egyrészt lenyomja az árakat, esetenként pedig a kreativitás rovására mehet.” – olvashatjuk az írás bevezetőjében.

A beszerzés viszonylag fiatal szakma.  Az elmúlt 10-15 évben ugyanúgy meg kellett vívnia harcát az elismerésért, mint néhány évvel korábban a marketingnek. Ma viszont már valamennyi korszerű vállalatainál természetes, hogy a beszerzés nem csupán anyagellátás,  hanem a vállalat hosszútávú stratégiájába illeszkedő, komplex tevékenység.

Természetesen a beszerzők sem érthetnek mindenhez. A legnagyobb, sok beszerzőt foglalkoztató vállalatoknál a beszerzők szakosodnak egy-egy (vagy személyenként néhány) területre. A szakosodás, az adott kategóriákban való jártasságuk, tapasztalatuk ellenére sem önmagukban hoznak döntéseket, hanem szorosan együttműködnek az adott téma felelőseivel. Az ügynökségek versenyeztetésénél a kommunikációs- vagy marketing osztály munkatársaival.

Az ügynökségek pályáztatásáról ott sem érdemes lemondani ahol erre nincs belső beszerzői kapacitás, ahol a beszerzők kizárólag a főtevékenységhez szükséges eszközök, alapanyagok beszerzésével foglalkoznak. Ilyen esetben kézenfekvő a témában jártas beszerzési szolgáltató cég, vagy beszerzési tanácsadó bevonása.

Ahogy minden más beszállító, így az ügynökség kiválasztásánál is számos szempontot kell figyelembe venni. Ezeknek csak az egyike az ár.  Bár egyes ügynökségek szeretik misztifikálni tevékenységüket, valójában az ügynökségek ajánlata is számos kereskedelmi  szempont szerint is értékelhető, összehasonlítható, versenyeztethető. A cél itt is az, hogy a vállalat magas színvonalú, folyamatosan jó minőségű szolgáltatást, megbízható partnert kapjon.

A Kreatív cikke sajnos egyes ügynökségektől kapott, egyoldalú információkon, prekoncepción alapult. Bár a cikkben megszólaló szakemberek némileg árnyalják a képet, ennek ellenére túl sötétre sikerült a beszerzési szakmáról felvázolt kép.

A cégek általában nagy gondot fordítanak az alapanyagok, a termeléshez szükséges gépek beszerzésére, ugyanakkor nem jut elég energia az olyan egyéb területekre, mint az IT, a távközlési szolgáltatások, az energia, a marketing, az irodaszerek… (A sor még hosszan folytatható, a létesítmény fenntartástól a flottamenedzsmenten át egészen a rágcsálóirtásig.)

A költés ezeken a területek rendszerint nem óriási, nem mérhető össze az alaptevékenység direkt költségeivel, ugyanakkor a kategóriákat összeadva rendszerint szép számok kerekednek ki.
Most, a nehéz időkben egyre inkább felértékelődnek ezeken a területeken elért megtakarítások.

Magyarországon csak a legnagyobb vállalatok engedhetik meg maguknak, hogy kizárólag az indirekt beszerzésre összpontosító szakembereket foglalkoztassanak. Számos cégnél ez a beszerzések “senki földje”. Valakire mindig kiosztják ezeket a feladatokat, de mivel ők ezzel egyéb munkájuk mellett foglalkoznak, rendszerint rákényszerülnek, hogy a legegyszerűbben és legkönnyebben lebonyolítható, nem pedig a leghatékonyabb  megoldást válasszák.

Az indirekt beszerzés jellemzően az a terület, ahol a beszerzési szolgáltató bevonásával mindenki nyer. “Miért fizessek egy külső szolgáltatónak, ha eddig házon belül, ingyen megoldottuk ezeket az indirekt beszerzési feladatokat?” – kérdezik gyakran. A válasz egyszerű: Azért mert az így elért megtakarítások mértéke a beszerzési szolgáltatónak / tanácsadónak kifizetett díj többszöröse lehet. Ráadásul ennél lényegesen többről van szó.

Ahol nincs megfelelő kapacitás új beszállítói források felkutatására, versenyeztetésre, a szerződések újratárgyalására, a beszállítók könnyen elkényelmesednek. A “kívülről” jött, az eredményben érdekelt beszerzési szolgáltató megjelenése élénkíti a beszállítói versenyt, növeli a minőséget. A beszerzési szolgáltatót igénybe vevő vállalat nem egyszerűen csak csökkenti költségeit, hanem jobb, színvonalasabb szolgáltatásokhoz jut, biztonságosabbá teszi működését.

Friss blogbejegyzéseinket továbbra is követhetik RSS értesítőnk segítségével.

Köszönjük megértésüket!

Chris De Luca erős mondatai az Insitute of Supply Management 94. éves konferenciáján hangzottak el. A British Petrol két üzletágának beszerzésiért felelős vezetője a gyártási oldalról került jelenlegi pozíciójába, ahol most évi 8 milliárd fontnyi beszerzést felügyel.

A beszerzési vezető szerint most különösen fontos, hogy ne csak hosszú távra tervezzünk: “Az öt év múlva kapott díj nem sokat ér, ha már egy év múlva nem leszel a pályán!”

Sok cég most, a recesszió hatására fedezi csak fel, hogy vannak beszerzői. A beszerzési vezetőknek élniük kell a hirtelen feltámadt lehetőséggel, elő kell szedni és megvalósítani azokat a terveket, amiket korábban nem valósíthattak meg.